Au début chez Goodfood, nous vivions semaine après semaine.
- Les commandes arrivaient.
- Nous les remplissions.
- Répéter.
Je dirigeais une équipe de200 employés répartis sur 2,5 quarts de travail, et notre seul véritable objectif était simple :
Faire sortir les boîtes.
Jusqu'à ce qu'une semaine change tout.
Du jour au lendemain, le volume a augmenté de 20 %.
Pas d'avertissement. Pas de tampon.
Nous avions 48 heures pour réagir.
Je suis entré dans l'acquisition de talents et j'ai dit :
"J'ai besoin de 40 nouveaux employés en deux jours."
Ils m'ont regardé comme si j'avais perdu la tête.
Et honnêtement, c'était le cas.
- Il n'y avait pas d'automatisation pour nous sauver.
- Les heures supplémentaires ne combleraient pas le fossé.
- Réduire les commandes n'était pas une option.
Ce week-end a été brutal. Nous avons à peine survécu.
Et c'est là que nous avons compris :
Gérer les opérations en réagissant est un jeu perdant.
À partir de ce moment-là, la planification est devenue essentielle.
- • Nous avons embauché la bonne équipe.
- • Mis en place une réunion de planification des ventes et des opérations.
- • Créé un modèle de planification mis à jour chaque semaine, non pas pour prédire l'avenir parfaitement, mais pour le voir suffisamment tôt pour agir.
Les pics et les creux n'ont pas disparu.
C'est les affaires.
Mais nous avons cessé d'être surpris par eux.
Et c'est la différence entre survivre à la croissance et vraiment prospérer grâce à elle.
Leçon :
Vous ne planifiez pas parce que les choses sont stables.
Vous planifiez pour que la croissance ne vous brise pas quand elle ne l'est pas.